<iframe src="https://www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-NT7T3W7" height="0" width="0" style="display:none;visibility:hidden">
Kjøp

Styreskolen del X: Styrearbeid i krisetider

– Få ting er viktigere for et styre enn å kunne håndtere en krisesituasjon på en forsvarlig og konstruktiv måte, skriver styreekspert Ole Lund i del ti av Styreskolen.

Foto: One Stock Photo / Shutterstock / NTB
Næringsliv

Denne artikkelen sto i Kapital nr. 22 i 2017.

La meg innledningsvis presisere at meget av det jeg skriver i denne artikkelen er basert på personlige erfaringer i nærmere 50 år. Meget har forandret seg i denne perioden, men det er utrolig å kunne konstatere at problemstillingene og “angrepsmåten” i 2016 var den samme som i 1971 i to sammenlignbare tilfeller.

Tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR. Foto: Per Bjørkum

Få ting er viktigere for et styre enn å kunne håndtere en krisesituasjon på en forsvarlig og konstruktiv måte. Dette gjelder både de konkrete skritt som skal tas, og det gjelder det mer “overordnede” som har med beredskap å gjøre. Er det forsvarlig å forplikte seg basert på en avtale med en nystartet virksomhet som ikke har noen erfaring i den bransjen de har gått inn i?

Les alle artiklene i serien Styreskolen her

I sitt arbeid og sin planlegging må styret ta høyde for at noe kan gå galt, og om mulig forberede hvordan man skal takle en slik situasjon og hvordan man kan gardere seg mot den.

Styret bør/må således med passende mellomrom gjennomgå sin kontraktsportefølje, dens risikoprofil og andre vesentlige forhold som vil kunne ha innflytelse på virksomhetens drift. Ikke nødvendigvis ved at man har helt konkrete planer. Det vil i realiteten være umulig, men man må ha vurdert virksomhetens “risikoområde” på generelt og/eller, om mulig, på mer konkret grunnlag, samt vurdert hva man i så fall skal gjøre.

Spørsmål som for eksempel med regelmessige mellomrom bør være tema på virksomhetens styremøter:

• Valutasvingninger – er vi her nok gardert?

• Hva med sterke svingninger i rentenivået?

• Hva med virkninger av et sterkt fall eller en sterk økning i oljeprisen?

• Hva hvis det går galt med en vesentlig kontraktspartner som vi er avhengig av for å oppfylle egne forpliktelser?

La oss her ta et konkret eksempel:

Et rederi hadde sikret seg en langsiktig fraktkontrakt av varer fra én verdensdel til en annen. Kontrakten var fra rederiets side basert på leveranser av en rekke skip til en fastlagt pris.

Så viste det seg at verkstedet ikke kunne levere til den oppgitte pris, og uten prisøkning ville verkstedet gå konkurs. Slik kontraktene var utformet ville rederiet fortsatt ha plikt til å oppfylle fraktavtalen, men markedsprisen på nybygninger var nå dobbelt så høy som den pris rederiet hadde kontrahert for.

Hvordan skal man håndtere en slik situasjon?

Vanligvis nytter det ikke å insistere på juridiske rettigheter. Man må basere seg på den økonomiske virkelighet.

Handling og realisme

Oppstår en slik alvorlig situasjon, må styret sammen med administrasjonen selvfølgelig øyeblikkelig sette seg ned og vurdere hvordan man skal angripe problemet.

Fører en kontraktsparts problemer eller markedsutviklingen og den økonomiske utviklingen til problemer for en selv, kan ikke et styre bare sitte ned og tro og håpe på at dette løser seg av seg selv. Man har en plikt til å gripe inn effektivt (om mulig!?) av hensyn til eiere, ansatte, kreditorer og andre kontraktspartnere. Kompetente rådgivere må eventuelt engasjeres.

Vanligvis nytter det ikke å insistere på juridiske rettigheter. Man må basere seg på den økonomiske virkelighet. Og som mellomtittelen her sier: Stikkordene er handling og realisme.

Kreditorer og kontraktspartnere

Før man starter slike forhandlinger, er det vesentlig at styret har kontakt med egne kreditorer for å redegjøre for situasjonen. Man kan her få verdifulle innspill. Og også kanskje en form for økonomisk støtte. Er man i en presset likviditetssituasjon, kan det være ønskelig å få likviditetsstøtte, eksempelvis avdragsutsettelse. Dette gir en bedre tid til å forhandle, noe som er helt vesentlig. Har man dårlig tid, blir resultatet gjerne vesentlig dårligere.

Kontraktspartnere bør også kontaktes. Disse kan med en uheldig utvikling også bli rammet hardt og bør orienteres og vil kanskje også, på linje med det jeg ovenfor har antydet for kreditorer, også bidra for å lette presset.

Er man i en presset likviditetssituasjon, kan det være ønskelig å få likviditetsstøtte, eksempelvis avdragsutsettelse. Dette gir en bedre tid til å forhandle, noe som er helt vesentlig.

Tid er vesentlig i krisetider

Jeg tror trygt vi kan konkludere at i krisetider er tid til å forhandle et vesentlig moment.

“Festina lente”, skynd deg langsomt, som de gamle romere sa. Man må starte øyeblikkelig, men hvis man går for raskt frem, blir ikke forberedelsene grundige nok, og man kan få et uforsvarlig grunnlag for sine beslutninger.

Styret må også skaffe seg tilstrekkelig materiale til å vurdere den annen parts situasjon. Er det eksempelvis en datterbedrift av et stort konsern, eller er det et mindre, familiedominert selskap?

Dette kan legge grunnlaget for ens ambisjoner i forhandlingene og hvor det kan ligge begrensninger for hva man i det hele tatt kan oppnå.

Konfrontasjonslinje vs. løsning

Den annen parts nasjonalitet er også noe styret må ta hensyn til. Det er stor forskjell på å forhandle i Japan sammenlignet med Midtøsten eller USA. Utgangspunktet her kan være meget forskjellig. Mens man i Japan har innstillingen at man må prøve å finne en løsning, er det ofte stikk motsatt i USA og Midtøsten. Der er det mer konfrontasjonslinjen som gjelder.

Mens man i Japan har innstillingen at man må prøve å finne en løsning, er det ofte stikk motsatt i USA og Midtøsten. Der er det mer konfrontasjonslinjen som gjelder.

Styret bør derfor på forhånd skaffe seg kunnskaper om ikke bare selskapene, men også den politiske situasjonen som kan ha en sterk innflytelse på manøvreringsmulighetene til den annen part.

Dette erfarte jeg selv ved forhandlinger for mange år siden i Titos storhetstid i Jugoslavia: Forhandlingsdelegasjonen reiste overmodig til Beograd og var trygg på at det i det kommunistiske Jugoslavia måtte være helt enkelt å få statsstøtte til våre kontraktsmotparter.

Der tok vi feil. Støtte til virksomhetene fra staten var helt uaktuelt. Virksomhetene tilhørte “folket”. Men å forhandle med “folket” var ikke enkelt! Det var umulig. Vi måtte “blø”.

Selv ikke det faktum at fru Tito døpte båten hjalp det minste!

Forberedelse og interessekonflikt

Styret og de som skal forhandle for styret i en kritisk situasjon, må være representert i forberedelsene eller i alle fall ha gitt meget klare instruksjoner om strategien. Min anbefaling er klar: Fysisk tilstedeværelse ved forberedelsene er helt vesentlig.

Og også her er det vesentlig at representanter for de ansatte i styret deltar. De er en vesentlig del av den virksomhet som har problemer.

Styret må også vurdere om det kan være en interessekonflikt på egen side. Det kan gjelde både i forholdet mellom aksjonærer og administrasjonen, men også mellom aksjonærgrupperinger. Dette må man ta hensyn til ved utformingen av forhandlingsmandatet og hvilken beslutningsmyndighet forhandlingsdelegasjonen i en krisesituasjon skal ha.

Forhandlingsopplegg

Styret bør nøye vurdere sammensetningen av forhandlingsdelegasjonen i en krisesituasjon. Den bør preges av realisme og også tilpasses motparten. Sammensetningen av en delegasjon som skal forhandle i USA, en som skal forhandle i Midtøsten og en som skal forhandle i Japan må være forskjellig. I USA møter man ofte en konfrontasjonslinje, mens det stikk motsatte gjelder i Japan. Stor tålmodighet kreves der – “Statsmann” og ikke en “Kranglefant”.

Særlig i USA, men delvis også i Midtøsten, opererer man gjerne med to skoler for forhandlingsopplegg: “Negotiations by confrontation” og “negotiations by mediation”.

I USA er det min erfaring at der er man ofte tilhenger av konfrontasjonslinjen, mens man eksempelvis i Østen heller langt mer til mediation, dvs. forhandlingslinje.

Min erfaring er at det er normalt mest gunstig at styret legger opp til forhandlingslinjen, selv om det i blant kan være nødvendig å gå meget sterkere ut og satse på konfrontasjon og i realiteten ikke forhandle.

Dette er imidlertid meget risikabelt, og man kan lett miste fullstendig kontroll over utviklingen. Men man bør satse på å vippe den “konfronterende” part over på forhandlingslinjen.

Opplegget for forhandlingene er vesentlig, og det er vesentlig at de er godt forberedt.

Tapsrisiko

Ved opplegget for forhandlingene i en krisesituasjon må styret også vurdere de involverte parters tapsrisiko. Den som ikke risikerer å tape noe vil alltid være meget vanskelig å ha med å gjøre, mens den som har en reell tapsrisiko, ofte vil være mer innstilt på å finne en løsning som også for vedkommende kan være et rimelig kompromiss. Styret bør derfor legge til rette for at man begynner forhandlingene med de som man tror vil være mest innstilt på å finne en løsning og gjemme de som i utgangspunktet er negativt innstilt til slutt. Er fem parter blitt enige, er det ikke så lett for den sjette å velte det hele. Selv om det selvsagt kan skje.

Konkursalternativ

Som overskrift på dette avsnittet kunne man også her ha brukt overskriften “Realisme”. Er det oppstått en krisesituasjon for en virksomhet, er det klart som nevnt i en tidligere artikkel også en plikt for styret å vurdere å begjære virksomheten konkurs eller å innlede gjeldsforhandlinger. Her må styret vurdere om det er et realistisk håp om å nå frem til en løsning. Noe av det farligste som finnes, er for styret å fortsette driften basert på et urealistisk håp om å finne en løsning. Det er derfor det er så viktig når en slik situasjon oppstår at styret, som beskrevet ovenfor, tar kontakt med sine kreditorer og også sentrale kontraktspartnere for å få, om ikke tilslutning, så i alle fall en forståelse for at man prøver å finne en løsning.

Hvis man driver urealistisk videre, er mulighetene for et personlig økonomisk ansvar for et eventuelt tap som måtte oppstå for kreditorene, nærliggende. Går man rett i konkurs, er ikke basisen for personlig ansvar på dette grunnlag til stede.

Det er ikke lett å være styre i en krisetid hvor svært meget har gått galt og hvor lett svært meget kan gå enda galere. Det er et stort ansvar og tar utrolig mye tid, men det er vesentlig at hele styret engasjerer seg og bruker den nødvendige tid.

For å finne en løsning må det som regel tas en rekke upopulære avgjørelser som kan ramme både enkeltpersoner og deler av virksomheten og kontraktsparter sterkt. Men ofte vil det ikke være noe annet alternativ hvis det skal være en sjanse til å overleve.

Kapital-fakta: Styreskolen med Ole Lund

 

Sammen med tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR, vil Kapital i en artikkelserie i hver utgave fremover fokusere på utfordringer og problemstillinger i forbindelse med styreverv. Blant temaene som vil bli behandlet kan vi nevne aksept av styreverv, styrets sammensetning, styrets oppgaver, styreansvar, inhabilitet, taushetsplikt, fusjoner og fisjoner, korrupsjon, styrehonorering, kommunikasjon og samfunnsansvar.

Artiklene vil være basert på Ole Lunds styreerfaringer gjennom 50 leveår og 180 styreår i nærmere 40 selskaper. Det vil være erfaringer og observasjoner på generell basis og konkretisert. Og de vil behandle de juridiske og økonomiske problemer man møter, samt de psykologiske.

Få, om noen, i Norge har en tyngre styre-CV enn Ole Lund. I tillegg til advokatpraksisen og mange års erfaring som voldgiftsdommer, har han bl.a. vært styreleder i Statoil, DNB, Oslo Børs, Garantiinstituttet for Eksportkreditt (GIEK), Transocean, Prosafe, Norwegian Cruise Line Holding, Norsk Medisinaldepot og Zurich Protector Forsikring. Han har vært nestleder i Norges Juristforbund og Schibsted og har hatt styreverv i både Bergesen og Ugland Rederi, Assuranceforeningen Gard, Star Shipping, Akers Mek. Verksted, Timex og Aftenposten, for å nevne noen av selskapene han har vært involvert i. Lund er fortsatt styremedlem i Norsk Innovasjonskapital.