Gruvesønnen som klatret til topps

Løkken Verk, høsten 1972: Solen har så vidt stått opp. Utenfor huset knaser det i grusen. I gatene hvor 1. mai-toget hvert år er tre ganger større enn 17. mai-toget, marsjerer en strøm av mennesker. Jobben kaller. Med bestemte skritt går de i samme retning. Mot støvskyen som siver opp fra bakken. Mot gruven.

Seks år gamle Odd Arild titter ut vinduet. Han våknet ekstra tidlig i dag. Spenningen er nesten ikke til å holde ut. Han må rekke å lese litt før han selv skal avsted – til sin aller første skoletime. Læreren kommer sikkert til å teste han i lesing. Han må være forberedt, og få en bedre utdannelse enn de syv årene med skolegang som mor og far fikk. Det sier de støtt. Hvis ikke kan han ende opp med å jobbe 50 år i gruvene som farfar, eller dø som 30-åring av lungesykdom som morfar, også han gruvearbeider. Nei, han skal jobbe hardt for å slippe å lide samme skjebne.

Gruvefrykten

I dag er Odd Arild Grefstad 57 år og konsernsjef i et av Norges største selskaper. Med 1.009 milliarder kroner investert i mer enn 5.000 selskaper verden rundt er Storebrand også en av Nordens største private kapitalforvaltere. Et selskap som over to millioner svensker og nordmenn har valgt å betro sine sparepenger til.

Med en stor enebolig på attraktive Eiksmarka i Bærum, like utenfor hovedstaden, og en syvsifret årslønn, har Grefstad mer enn klart det han så tidlig begynte å jobbe for: å ikke havne i gruven som sin far og bestefar.

– Hva skulle du gjerne sagt til seks år gamle Odd Arild der han sitter på rommet sitt og nileser før første skoledag?

– Bare stå på. Det ser ut som det kan gå bra med deg, humrer Storebrand-sjefen. – Men jeg kunne kanskje sagt: “Slapp litt av. Du kan nok ta det litt med ro”.

Oppvokst i en arbeiderfamilie på fem på Løkken Verk på 1970-tallet var det langt fra gitt at Grefstad skulle få muligheter til å komme dit han er i dag.

– Det var et klassedelt samfunn, der de som var funksjonærer og drev gruven bodde på et annet sted enn oss arbeidere. De bodde “bortom bekken” som vi kalte det, i mye finere hus enn oss, minnes Grefstad.

Selv om det var et nokså lite samfunn kjøpte funksjonærene varer i egne butikker, hadde egne idrettslag, og til og med en tennisbane som arbeiderne fikk se, men ikke røre.

– Vi hadde veldig lite omgang med hverandre. Det høres ut som det er over 100 år siden, men det er jo ikke så lenge siden. Det var en spesiell opplevelse å vokse opp i et såpass klassedelt samfunn. Det har nok formet meg og bidratt til mitt engasjement for rettferdighet, sier trønderen.

Ikke overraskende er Grefstad svært opptatt av at alle i Norge skal ha like muligheter til å ta en god utdannelse, uansett hvilken bakgrunn de har. Og der Lånekassen var essensiell for at han selv kunne komme seg ut av gruvesamfunnet han vokste opp i, mener han institusjonen i dag ikke fungerer like godt som det gjorde den gang. Ikke mange studenter har råd til å leve utelukkende på støtten de mottar fra Lånekassen, og de fleste må jobbe ved siden av studiene for å få endene til å møtes i en stadig mer kostbar hverdag. Ja, med mindre de har en familie som kan bistå økonomisk.

– Lånekassen er en av de mest demokratiserende ordningene vi har i Norge, hvor det er evner som gir muligheter til å gjøre en karriere, og ikke hvem du kjenner eller hvor mye penger foreldrene dine har. Det er i utdannelse at gullet vårt ligger. Mye mer enn i et oljefond. Å tilrettelegge for å få alle ressursene vi har inn på studier og videre inn i arbeidslivet, er noe jeg virkelig brenner for.

Grefstad er selv svært takknemlig for støtten han fikk fra Lånekassen, hvilket bidro til at han kunne være student i Trondheim til tross for at foreldrene ikke kunne bistå med stort annet enn noen matpakker hjemmefra.

Shakespearsk kjærlighet

Men selv om de ikke hadde “flust med penger” da han vokste opp, var det stor stolthet knyttet til å være arbeider på Løkken. Arbeiderklassen følte seg på ingen måte “underdanig” funksjonærfamiliene som bodde i de store, flotte villaene på andre siden av bekken, forteller Grefstad. Denne stoltheten kom tydelig frem da han begynte å treffe sin fremtidige kone Ellen, noe som skulle bli en slags Romeo og Julie-historie fra virkeligheten. Hun var nemlig “en av de andre”, og kom fra en funksjonærfamilie.

Under Grefstads oppvekst på Løkken endret samfunnet seg gradvis, og det ble etter hvert noen få arenaer hvor skillelinjene ble visket ut og de begynte å møtes på tvers av de ulike samfunnslagene. Primært i fotballen og korpset.

– Vi spilte begge saksofon i korpset og møttes først i 13–14-årsalderen. Men det var først da vi nærmet oss 18 år at vi ble bedre kjent, forteller Grefstad.

Men den blomstrende ungdomskjærligheten var ikke til umiddelbar glede for alle.

– Mine foreldre var litt skeptiske til at jeg skulle bli kjent med en jente fra den andre siden av bekken. Jeg fikk noen kommentarer om at “like barn leker best”. Det kom mer fra mine foreldre enn hennes. Hennes foreldre var yngre og hadde flyttet inn fra et annet sted. Mine foreldre var mer preget av det sosiale oppsettet som hadde regjert på Løkken i lang tid.

Grefstads oppvekst i gruvesamfunnet og hans personlige kjennskap til utenforskap er noe som har bidratt til at han har jobbet ekstra hardt i sin vei mot toppen.

– Det er ikke de medfødte egenskapene og evnene som teller. Med hardt arbeid får du til det meste. Jeg har stor tro på at hvis du gjør en god jobb der du er, vil det føre til nye muligheter.

Startet i en krise

For hans del har det så absolutt vært tilfellet, og i sommer var det ti år siden han først ble utnevnt som konsernsjef i bank- og forsikringsgiganten Storebrand. Og selskapet har hatt en formidabel vekst siden hans oppstart. Da Grefstad begynte som konsernsjef, lå aksjekursen helt nede på 17,67 kroner (1767 var passende nok også året Storebrand ble grunnlagt). Mens i skrivende stund er kursen 76,24, etter å ha vært nede i 67,00 i juli og oppe i 99,30 i februar.

Som du kan lese mer om i Kapitals investorguide lenger bak i bladet, rykker Storebrand også inn på vår liste over anbefalte selskaper på Oslo Børs, fordi våre eksperter tror aksjen gir investorene en god risk/reward-brøk nå.

Men for ti år siden var det vanskeligere tider i Storebrand, og det ble en krevende start i toppjobben for Grefstad.

– Vi var veldig preget av de garanterte forpliktelsene. Vi fikk et brev fra Finanstilsynet som sa at vi måtte oppreservere for økt levealder med 12,5 milliarder kroner – et voldsomt beløp. Vi fikk et nytt regelverk som kom til å kreve mye kapital, og i tillegg falt rentene som en stein. Aksjekursen var også lav, forteller Grefstad.

Han tror likevel det var én fordel med å starte i en krise; alle forstår at noe må gjøres. Et omfattende endringsarbeid med å effektivisere kapitalen, kostnadskutt og en sterkere kundeorientering og kommersialisering ble satt i gang. Mange tøffe avgjørelser måtte tas og gjennomføres.

– I mitt første allmøte som leder skulle jeg annonsere et stort kostnadsprogram. Jeg var bekymret for hvordan det ville bli tatt imot. Det var ikke gode nyheter for de ansatte. Heldigvis var det noe alle skjønte var nødvendig og hadde ventet litt på. Så i stedet for å få motbør ble det godt akseptert av de ansatte. De skjønte alvoret i situasjonen, sier 57-åringen.

Lagspilleren

Grefstads lederstil skal ifølge kolleger ha vært viktig for at de lyktes med transformasjonen Storebrand har vært igjennom det siste tiåret. Og Storebrand-sjefen har ved flere anledninger uttalt at god “ledelse er å oppnå resultater gjennom andre”.

– Den viktigste jobben jeg gjør, er å finne de riktige folkene og sette sammen team. Ledelse er teamarbeid, samspill og nysgjerrighet. En god leder stiller mange flere spørsmål enn han eller hun gir svar. Det er veldig sjelden jeg kommer i situasjoner hvor jeg må si “nå bestemmer jeg”. 

Grefstad mener det heller må handle om team som diskuterer seg frem til gode løsninger.

– I den nordiske selskapsmodellen er velfungerende team viktig for å lykkes. Vi har ikke sjefer som alene sitter og bestemmer.

Hvis det er noe han selv skulle gjort annerledes i sin tid som toppsjef, er det å finne den organisasjonsstrukturen selskapet har i dag litt tidligere, hvor det er ledere som har et helhetsansvar innenfor fire distinkte områder i Storebrand.

– Tidligere har jeg prøvd mer matrisebaserte organisasjoner som ikke har fungert like godt og som har gjort at vi har tapt tempo.

Belønner med aksjer, ikke bonus

Styret ser tilsynelatende ut til å være fornøyd med hans innsats så langt, og i fjor ble han belønnet med 9,3 millioner kroner i lønn, pensjonssparing og andre godtgjørelser.

Toppsjefen er også tungt lastet med aksjer i selskapet; cirka 250.000 Storebrand-aksjer som med dagens kurs har en verdi på rundt 19 millioner kroner. Og Grefstad er selv stor tilhenger av å gi ansatte aksjer, i stedet for bonus, som belønning for godt utført arbeid.

– Jeg har jobbet med bonussystemer opp gjennom et langt lederliv og synes det er veldig vanskelig å treffe med gode bonuskriterier. Det er altfor mange diskusjoner som blir negative rundt å sette de riktige målekriteriene. Spesielt i en så kompleks virksomhet med så mange ytre påvirkningsforhold.

Grefstad opplever at det også blir mye negativitet rundt tildelingen av bonus ved årets slutt.

– Enten får du alt, og da er du sånn noenlunde fornøyd, eller så får du mindre, og da må leder argumentere for hvorfor du ikke har gjort en god nok jobb til å få hele bonusen.

Han mener dynamikken rundt bonusen er for tidkrevende og at tiden heller burde bli brukt til samtaler mellom ansatt og leder om forbedringspotensial, utvikling og samspill, uten at det skal være penger som styrer samtalen. I Storebrand har de derfor besluttet at det skal kjøpes Storebrand-aksjer for 35 prosent av fastlønnen til CEO og CFO, og for 25 prosent av fastlønnen til de ansatte i konsernledelsen. 

– Det er en ultimat alignment (harmonisering, red. anm.) mellom det langsiktige målet for langsiktige aksjonærer i Storebrand og for ledelsen, og det har jeg veldig tro på, sier Grefstad.

Med bakkekontakt, uten stedsans

– Hvilket forhold har du selv til penger?

– Penger betyr frihet. Og fleksibilitet. Jeg vokste opp i en familie hvor det var bekymringer rundt økonomi. Å ikke måtte tenke på økonomi på daglig basis, noe jeg nå kan tillate meg, er en gave. Jeg føler meg veldig privilegert. For øvrig tror jeg ikke det å tjene veldig mye nødvendigvis gjør deg lykkelig.

Toppsjefen har ikke selv falt for fristelsen for dyre hytter, yacht eller fete sportsbiler. Men han kjører Tesla og tar gjerne familien med på noen ekstravagante ferier til utlandet. En av de mest minnerike var en tur til Sri Lanka for et par år siden der familien dro på en skreddersydd reise gjennom fjellandskaper, kom tett på dyrelivet i jungelen og nøt late dager ved den palmestrødde kystlinjen.

Ellers er Grefstad mer enn fornøyd på den 35 kvadratmeter store “bua” i Trollheimen i Trøndelag, som fikk innlagt vann og strøm først for et par år siden. Naturen er et fristed hvor toppsjefen går på tur og kobler helt av. Og jakter, en hobby han fikk inn med morsmelken, og som han fortsatt dyrker sammen med familien.

– Bestefar hadde én uke fri i året fra jobben som gruvearbeider. Da var han ikke sammen med familien. Han dro på jakt, sier Grefstad og ler.

Fra han var ni år gammel stod Storebrand-sjefen selv opp hver lørdag morgen klokken fire for å bli med far og to eldre brødre ut i fjellet på jakt. Først da han var 12 år, fikk han lov å holde i en hagle.

– Jeg bruker fortsatt noen dager i året på jakt, og jeg ser veldig frem til det.

Men hobbyen har også periodevis skapt hodebry for hans kjære. For selv om Grefstad på jobb er stø i både kurs og retning, er han personlig fullstendig fri for stedsans, og går seg like gjerne vill på jakt i fjellheimen som når han skal finne veien til møterommet.

– Når jeg har vært på roadshow og investormøter i London, i de store bygningene der, må jeg ofte ha hjelp til å finne veien tilbake til møterommet etter en tur på toalettet. Jeg forsvinner i store bygg, og i store fjell, humrer toppsjefen.

– Vi er godt skodd

Men for Storebrands del ser kursen inn i en ny hverdag – med høyere renter og inflasjon – tilsynelatende stø ut med Grefstad ved roret.

– Storebrand er godt rustet for denne situasjonen. Vi er et selskap som gjør det bedre med høyere renter. Storebrand har fortsatt endel garanterte forpliktelser, og når rentene øker, blir det lettere å oppnå de forpliktelsene på grunn av rentegarantien.

Sparing til pensjon er også basert på en av del av lønnen, så hvis lønnen går opp, øker også sparingen. Den samme effekten får forsikringsproduktene, påpeker Grefstad.

– Men siden vi er den absolutt største private kapitalforvalteren i Norge og den fjerde største i Norden, er vi utsatt for markedssvingningene. Det påvirker vår pengebinge totalt sett. Vi har behov for sterk styring gjennom dette, men relativt til mange andre er vi godt skodd.

Selv om Grefstad ikke er særlig opptatt av makten han har som toppsjef i Storebrand, bruker han bevisst påvirkningskraften som rollen fører med seg til å fremme interesser og presse frem forandringer han ser behov for. Et område han har brukt mye tid og energi på som konsernsjef, er selskapets fokus på bærekraft, eller miljø-, sosiale og forretningsetiske forhold (ESG), som Grefstad foretrekker.

– Bærekraft er et like håndfast begrep som tåke, sier konsernsjefen og ler.

Han mener det ikke er noen motsetninger mellom å skape verdier i en virksomhet og å løse klimakrisen på sikt. Han beskriver investeringene selskapet har i det grønne skiftet som “lange penger vi forvalter”.

– Vi har sagt at vi skal ha net zero emissions i 2050, og innen 2025 skal vi ha 32 prosent reduksjon i utslipp fra porteføljene våre.

– Selv om det kan være dårlig butikk rent avkastningsmessig nå?

– Jeg tror ikke det er dårlig butikk avkastningsmessig. Muligens på kort sikt, men har du en lengre horisont, tror jeg dette er veldig god butikk. Og vi er avhengig av det. På et tidspunkt blir jo butikk og overlevelse litt det samme.

Felles front i miljøkampen

Men Grefstad forteller at de gjerne gjør taktiske tilpasninger i porteføljen på kort sikt, hvis de for eksempel står midt i en energikrise.

– Akkurat nå er vi inne i en akutt krise som må løses, og da må vi bruke de energikildene vi har. Samtidig kan vi ikke slutte å investere i fornybare energikilder, fordi det er bare det som kan dra oss ut av denne krisen på lang sikt, både i forhold til den avhengigheten vi ser av energi fra Russland til Europa, men også i forhold til det grønne skiftet og energiomstillingen totalt sett.

Grefstad sitter selv i Skift-nettverket, et næringslivsdrevet klimainitiativ, og har jevnlig dialog med de største forurenserne i Storebrands portefølje for å prøve å påvirke deres klima- og bærekraftmålsetninger til det bedre. De har også valgt å utelukke visse selskaper, som kullselskaper, men Grefstad ser også et dilemma med denne strategien.

– Som eier kan du påvirke selskapene til det bedre, men når du har solgt deg ut, kan du ikke påvirke lenger.

Storebrand har toppet mange kåringer med sin innsats i ESG-segmentet, og er blant annet et av verdens ti prosent mest bærekraftige børsnoterte selskaper, rangert av Dow Jones Sustainability Index, en familie av indekser som evaluerer bærekraftsutviklingen til tusenvis av selskaper som handler offentlig.

– Når den store kapitalen i verden går sammen om en felles front, da har det en effekt, konstaterer Grefstad.

Egenprodusert honning i kantinen

Men det er ikke bare eksternt at toppsjefen ønsker å påvirke til en mer bærekraftig hverdag, og i alt fra kantinemat til å ta CO₂-belastningen fra forretningsreiser, er selskapet stadig inne på nye måter å bedre sitt miljøavtrykk på.

– Det går på å ha orden i eget hus. Vi må leve det vi prediker. Vi har drevet med dette arbeidet i over 30 år. Det er en del av vårt DNA, og en del av våre investeringer.

Storebrand-sjefen forteller at selskapet har innført en egen, intern karbonskatt på flyreiser som gjøres i bedriften, uavhengig av de tiltakene myndighetene pålegger.

– Når vi reiser, betales det en kostnad på budsjettet til den enkelte som øremerkes for bærekraftige formål.

Slike tiltak skaper engasjement, og ledelsen får stadig inn nye ideer til grønnere tiltak, som honningproduserende bikuber på hovedkontoret på Lysaker. Den ideen kan toppsjefen takke Maja Lunde for.

– Har du lest Bienes historie, skjønner du hvor viktig bier er for vår sivilisasjon, forteller en engasjert Grefstad.

Skremt av uførestatistikken

Men det er ikke bare E-en i ESG som engasjerer konsernsjefen. Han er også svært opptatt av de sosiale forholdene. Og for Storebrands del er det uførestatistikken selskapet har tilgang til som Norges største utbetaler av uførepensjon som skremmer mest.

– Vi så en illevarslende utvikling etter pandemien som viser at inaktivitet fører til utenforskap. Når folk har vært ufrivillig ute av arbeid, ved å for eksempel være permittert over lengre tid, har endel av disse vanskelig for å komme tilbake i jobb.

Hvis ikke innsatsen med å få folk tilbake i arbeid kommer de første seks månedene, ender halvparten på en eller annen måte opp i uførestatistikken, ifølge Grefstad.

– Vi har en forferdelig uførestatistikk i Norge. Nesten 11 prosent av den aktive arbeidsstyrken er uføre. Dobbelt av hva vi ser i Sverige.

Han frykter fremtiden på grunn av befolkningsutviklingen, hvor den største delen av befolkningen blir over 70 år, mens de små barnekullene langt fra klarer å demme opp de som går ut i pensjon.

– Hvis da 11 prosent av de som skal bære arbeidsstyrken tas ut her, er det over tid en stor risiko for hele velferdsstaten. Vi klarer ikke å bære det rett og slett. Oljefondet blir lite i forhold til verdien av arbeidsstyrken vår.

Grefstad er opptatt av at myndighetene kommer inn med løsninger ikke bare for å holde liv i velferdssystemet, men også for unngå at unge uføre allerede i 20-årene begynner et liv i utenforskap.

– Vi må komme med tidlig innsats, aktivitet og oppfølging. Å få tidlig hjelp til å komme tilbake til jobb er gull verdt.