Egentlig ønsket han ikke jobben i det hele tatt. Det var kona som overtalte ham. Like fullt ble Brynjar Kristian Forbergskog hele 30 år i Torghatten. Først som økonomidirektør, siden som konsernsjef. I løpet av denne perioden gikk selskapet fra 100 medarbeidere og inntekter på 80 millioner kroner til et stort konsern med rundt 7.000 ansatte og over 11 milliarder i omsetning. Da han startet i bedriften, brukte brønnøyværingen 100.000 av egne sparepenger på aksjer. Siden kjøpte han seg videre opp. For drøye to år siden la oppkjøpsfondet EQT 8,6 milliarder kroner på bordet for den nordnorske virksomheten. Toppsjefen og hans familie fikk over 2 milliarder for sin andel på drøye 25 prosent. Siden har formuen, gjennom diverse investeringer, vokst til 2,85 milliarder.
De som investerte i Torghatten da vi fastsatte strategiplanen på 1990-tallet, satt igjen med 4.300 ganger så mye da selskapet ble solgt.Brynjar Kristian Forbergskog
– De som investerte i Torghatten da vi fastsatte strategiplanen på 1990-tallet, satt igjen med 4.300 ganger så mye da selskapet ble solgt. Den årlige avkastningen har vært på over 30 prosent. Det er få investeringer, om noen, som har gitt slik gevinst, sier Forbergskog.
Et kompromiss
Næringslivslederen vokste opp i den lille bygda Velfjord like utenfor Brønnøysund. Hans kone gjennom 50 år fant han tonen med allerede som konfirmant. Som ung var det ski og fotball det handlet om. En kneskade gjorde imidlertid at idrettskarrieren måtte legges på hylla. I stedet ble det revisjon og noen år med jobb i Oslo og Drammen. Så en dag kom fruen over en annonse i en avis fra hjemtraktene. En økonomisjefstilling var ledig.
– Jeg sa at det var helt uaktuelt å begynne å jobbe i et lite, lokalt trafikkselskap, forteller Forbergskog.
Det endte med et kompromiss. Dersom han fikk tilslag skulle han bli der i et år. Om han ikke fant seg noe mer interessant i løpet av den tiden, skulle kona bli med tilbake til Østlandet.
– Jeg søkte, fikk jobben, og der ble jeg.
Hårete mål
Den gang var Torghatten en bedrift kun folk i umiddelbar nærhet hadde et forhold til. Selskapet talte kun 35 busser, tre ferger og to hurtigbåter. Toppsjefen på den tiden, Bjørn Johansen, gav Forbergskog en utfordring. Det var å stake ut en strategiplan for fremtiden. Resultatet ble et relativt hårete mål: De skulle bli norgesledende på transport.
– Vi måtte ha den oppe i to styremøter før den ble godkjent. De sa det ikke rett ut, men det var nok ikke bare enkelt å vedta en såpass ambisiøs plan, erkjenner Forbergskog.
Spesielt tatt i betraktning at selskapet ikke hadde penger og at heller ikke aksjonærene var særlig bemidlede. Det hjalp dog på at samferdselsloven var i endring. Alle beskyttede konsesjoner var i ferd med å bli avviklet. Det gjorde det mulig for offentlige myndigheter å ta i bruk anbud ved innkjøp av transporttjenester.
– Det var enten å satse eller bli spist opp.
Buy and build
Vel 30 år senere kan vi konstatere at strategiplanen overhodet ikke var uoppnåelig. Den ble en realitet. Forbergskog mener det er flere ting som førte til suksess.
– For det første vil jeg si at jeg alltid har hatt veldig stort fokus på å bygge det beste laget. De som har det beste laget, har også de beste forutsetningene for å lykkes over tid, sier han.
Som eksempel viser han til fjorårets VM i fotball.
– Argentina hadde en dårlig start på mesterskapet, men ble verdensmestere til slutt.
Han sier det er “farlig” å nevne enkeltnavn, men trekker likevel frem én person som “meget viktig”.
– Vi har vært et team, men det er klart at visekonsernsjef Roger Granheim har vært ekstra betydningsfull for konsernets utvikling.
I tillegg mener næringslivslederen at buy and build har vært avgjørende.
– Vi gjennomførte flere fornuftige og til dels veldig gode oppkjøp. I disse sammenhengene har vi aldri brukt konsulenter. Ikke det at jeg har noe mot konsulenter, men de er ikke optimale å ha med i alle sammenhenger.
Dårlig betalt
Den tidligere lederen legger ikke skjul på at investeringen i Torghatten var et solid incentiv for å lykkes med den ekspansive strategien.
– Det er klart at det å være medeier har vært motiverende.
– Tror du toppledere som sitter på aksjer i selskapet gjør en bedre jobb?
– Ja, det tror jeg. Jeg tror også det er sunnere med medeierskap enn ulike bonusordninger. Mange ganger fremstår disse som en del av lønnspakken, i den forstand at de har en utforming som er slik at det reelt sett ikke er snakk om bonus, men lønn.
Selv har han, ifølge ulike oversikter, alltid vært blant de dårligst betalte sjefene i landet.
– Det stemmer, men jeg klager ikke av den grunn. Jeg kunne nok fått bedre betalt hadde jeg gått inn for det. Mitt syn har imidlertid vært at avlønning av toppledelse skal være forholdsmessig. Det som skjer i for eksempel USA, synes jeg til tider er helt ute av proporsjoner.
Mange overvurderer hva de kan få til i løpet av et år, mens de undervurderer hva som er mulig i et femårsperspektiv.Brynjar Kristian Forbergskog
Puddel og pitbull
Forbergskog har ved flere anledninger blitt sammenlignet med en dyktig sjakkspiller. Han tenker strategisk, og har vært opptatt av alltid å ligge flere trekk foran konkurrentene.
– Ja. Ambisiøse mål krever at man tenker langsiktig. Mange overvurderer hva de kan få til i løpet av et år, mens de undervurderer hva som er mulig i et femårsperspektiv.
All idretten i yngre år hadde gjort at vinnermentaliteten satt i ryggmargen. En kamerat kalte ham en gang for en merkverdig blanding av puddel og pitbull.
– Det stemmer nok ganske bra. Jeg har et ganske så velutviklet konkurranseinstinkt. Har jeg først bestemt meg for en ting, så kan jeg være ganske standhaftig, vedgår han.
– Er du en dårlig taper?
– Jeg pleier å si at hvis du ikke føler noe når du har tapt, blir du aldri noen vinner, men furtingen må være over i løpet av 48 timer. Da må du komme deg videre. Samtidig må det være lov å vise begeistring og kjenne på stolthet når man vinner.
Jeg pleier å si at hvis du ikke føler noe når du har tapt, blir du aldri noen vinner, men furtingen må være over i løpet av 48 timer.Brynjar Kristian Forbergskog
Forbergskog mener ellers det er viktig å etablere en bedriftskultur som er preget av en ville-mentalitet, fremfor må-mentalitet.
– En god leder må klare å motivere, ha humor og være til stede i hele organisasjonen. Ellers bruker jeg å si at hemmeligheten for å lykkes er hardt arbeid. Det er fortsatt en godt bevart hemmelighet for mange!
Les mer om dette temaet her:
