Skal man i en avtale med administrerende direktør, og for så vidt også med andre helt sentrale medarbeidere, ha en “sluttpakkeløsning” som gir styret mulighet til å fjerne vedkommende mer eller mindre på dagen mot en bestemt kompensasjon? Og at det kan skje uten at man gir en annen begrunnelse enn at styret ønsker vedkommende fjernet?
Selvsagt vil det i diskusjonen med vedkommende bli begrunnet, men det er ikke noe juridisk krav. Det avgjørende er at styret ønsker å avslutte arbeidsforholdet.
Det er selvsagt en stor belastning for den som rammes, men etter min oppfatning bør man ha en slik mulighet i arbeidsavtalen.
Styret har det overordnede ansvar for virksomheten, og en prosess om en oppsigelses holdbarhet hvis vedkommende motsetter seg avgjørelsen, vil kunne ta lang tid og være meget skadelig for virksomheten.
En fastlagt godtgjørelse på forhånd vil ut fra min erfaring være betydelig rimeligere enn et forlik i en langvarig rettsprosess.
En slik avtale som fastlegger godtgjørelsen som skal gis, kan gi muligheten til å gjennomføre et skifte “over natten”.
En fastlagt godtgjørelse på forhånd vil ut fra min erfaring være betydelig rimeligere enn et forlik i en langvarig rettsprosess.
Og så er det vesentlig at kommunikasjon utad blir ivaretatt på en god måte.
Kompensasjon til administrasjon
Når det gjelder kompensasjon til administrasjon og styre, må de relevante enheter, styret og generalforsamlingen, foreta en totalvurdering av økonomiske, organisasjonsmessige og omdømmemessige forhold.
Hvordan har styret og administrerende direktør klart å profilere virksomheten? Hvordan oppfattes den utad? Bare som en økonomisk maskin som ikke tar noen samfunnsmessige hensyn, eller som en virksomhet som er en integrert del av det samfunn den opererer i? Dette gjelder både operasjonen og virksomheten i Norge og i utlandet.
Dette må vektlegges i totalvurderingen.
Korrupsjon og lønnsgodtgjørelse
I dette totalbildet som jeg har presentert ovenfor, kommer også spørsmålet om korrupsjon inn. Og her er svaret greit: Hvis det er en skygge av tvil om en fremgangsmåte kan oppfattes som korrupsjon, avstå! Og har styret og/eller administrasjonen gått over grensen her, må dette spille inn ved vurderingen av ekstraordinære kompensasjoner som bonus og lignende. Har rutinene i selskapet vært så svake at en slik problemstilling kan oppstå, må det ha konsekvenser.
Selv om det hele ender med at saken blir henlagt, er en offentlig diskusjon skadelig for virksomhetens omdømme.
Det er mer eller mindre umulig å fastslå hva som er riktig lønn og godtgjørelse til administrasjonen. Styret sitter med ansvaret!
Umulig regnestykke
Det er mer eller mindre umulig å fastslå hva som er riktig lønn og godtgjørelse til administrasjonen. Styret sitter med ansvaret! Man bør og kan vektlegge alle forhold som er påpekt ovenfor. Men hva skal konklusjonen bli?
Virksomheten må også være oppmerksom på at et meget høyt nivå med hensyn til lønn, bonus og opsjoner m.v. til administrasjonen gjerne trekker med seg en økt godtgjørelse til styret. Selv om dette er noe generalforsamlingen skal beslutte, ofte etter en innstilling fra en spesialkomité, har nivået på administrasjonens godtgjørelse innvirkning på styrets godtgjørelse.
Det som er mitt poeng, er at alle deler av virksomheten som direkte eller indirekte har innflytelse på prosessen om godtgjørelse, må være bevisste når det gjelder problemstillingene og konsekvensene for selskapet hvis man går for langt. Totalt bedriftsansvar og samfunnsansvar er vesentlige parametere ved vurderingen.
Konklusjon = moderasjon?
Her vil det utvilsomt være mange oppfatninger, og det ser man også når man gjennomgår årsberetningene til en rekke virksomheter, både børsnoterte og mer private selskaper. Det er selvsagt forskjell mellom ulike selskaper, store, små, nasjonale og internasjonale. Behovene og konkurransesituasjonen er forskjellig. Hva må man eksempelvis betale for å få en “topp-person” til å ta en krevende jobb i en internasjonal virksomhet?
Det avgjørende vil og bør være at man må være konkurransedyktig. Men her viser nok erfaringer at det ofte gås for langt. Solid konkurransedyktige betingelser som inspirerer til stor innsats, men som ikke påvirkes i stor grad av utenforstående elementer, bør være basis. Det avgjørende skal være den konkrete innsats av de involverte.
Og når det gjelder spørsmålet om godtgjørelse, er det min personlige oppfatning at man også bør legge vekt på det jeg flere ganger har henvist til i denne artikkelserie: Gleden ved et konstruktivt styrearbeid! Hva jeg har fått anledning til å delta i og være med på å skape! Hvilke verdifulle kontakter jeg har fått og hvilke konkrete kunnskaper jeg har ervervet!
Men det er kanskje for idealistisk?
Kapital-fakta: Styreskolen med Ole Lund
Sammen med tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR, vil Kapital i en artikkelserie i hver utgave fremover fokusere på utfordringer og problemstillinger i forbindelse med styreverv. Blant temaene som vil bli behandlet kan vi nevne aksept av styreverv, styrets sammensetning, styrets oppgaver, styreansvar, inhabilitet, taushetsplikt, fusjoner og fisjoner, korrupsjon, styrehonorering, kommunikasjon og samfunnsansvar.
Artiklene vil være basert på Ole Lunds styreerfaringer gjennom 50 leveår og 180 styreår i nærmere 40 selskaper. Det vil være erfaringer og observasjoner på generell basis og konkretisert. Og de vil behandle de juridiske og økonomiske problemer man møter, samt de psykologiske.
Få, om noen, i Norge har en tyngre styre-CV enn Ole Lund. I tillegg til advokatpraksisen og mange års erfaring som voldgiftsdommer, har han bl.a. vært styreleder i Statoil, DNB, Oslo Børs, Garantiinstituttet for Eksportkreditt (GIEK), Transocean, Prosafe, Norwegian Cruise Line Holding, Norsk Medisinaldepot og Zurich Protector Forsikring. Han har vært nestleder i Norges Juristforbund og Schibsted og har hatt styreverv i både Bergesen og Ugland Rederi, Assuranceforeningen Gard, Star Shipping, Akers Mek. Verksted, Timex og Aftenposten, for å nevne noen av selskapene han har vært involvert i. Lund er fortsatt styremedlem i Norsk Innovasjonskapital.
