Konsulentgiganten Accenture livnærer seg på å digitalisere landet – og verden. Det er en prosess som kunne gått fortere, ifølge selskapets øverste sjef i Norge, Tonje Sandberg.
– Både før krisen, og nå, så har vi behov for å tørre å transformere og digitalisere oss i enda større grad, forteller hun.
– Hvem er ditt forbilde som leder?
– Jeg har nok flere, men det første som kommer opp er nok faren min. Han drev et mellomstort firma, og da jeg vokste opp synes jeg det var veldig spennende å få være med og se hvordan ting fungerte der.
Som liten fikk Sandberg bidra med små kontoroppgaver, som å frankere konvolutter og pakke forsendelser. Da hun ble student fikk hun føre regnskapet for hele firmaet.
– Det å se hvordan han drev et helt firma fascinerte meg.
Internt i Accenture har hun ulike forbilder på ulike områder, forteller hun.
– Samtidig har jeg nok en favoritt i vår globale ledelse. Vedkommende har så stor klokskap at diskusjoner med personen alltid gir meg nye perspektiver.
Også i politikken henter Sandberg inspirasjon.
– Jeg hadde en artig hendelse på en flyplass i Nice en gang. Plutselig hørte jeg en stemme bak meg, og jeg trengte ikke å snu meg engang for jeg hørte at det var Gro (Gro Harlem Brundtland, red. anm.) som sto der. Hun har nok også vært et forbilde for meg.
Kapital-sommer: Lederintervjuet
I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Tonje Sandberg, daglig leder for Accenture Norge.
Tonje Sandberg er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI, hvor hun ble uteksaminert i 1991. Siden har hun utelukkende jobbet i Accenture. Der begynte hun som strategikonsulent, og har ledet bedriftens forretningsområder innen telekom, media, helse og offentlig sektor. Stillingen som daglig leder har hun hatt siden 2015.
Alltid tid
– Har du en ledelsesfilosofi?
– De viktigste stikkordene er nok “respekt for alle”. Det har det alltid vært, helt uavhengig av om jeg har vært i en lederposisjon. En i ledergruppen min sa en gang “det virker som du alltid har tid, selv om jeg vet at du har det travelt!”. Det var smigrende, for det er noe jeg er opptatt av.
Sandberg forteller at de i Accenture er opptatt av å hjelpe hverandre til å bli gode.
– En av kjerneverdiene våre er “stewardship”, og den opplevde jeg veldig godt i praksis da jeg begynte her. Den går ut på at de erfarne støtter og veileder de som er yngre, og at man skal overlate firmaet i en bedre forfatning enn det var i da man begynte.
Praksisen minner henne litt om forelderrollen.
– Hvis du er en forelder så heier du på barna dine. Det var jeg vant med hjemmefra, og da jeg kom til Accenture så opplevde jeg den samme støtten veldig tidlig. Den dag i dag kan jeg navngi de som praktiserte “stewardship” så tidlig for meg.
– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?
– Det som fort ble veldig tydelig, var at vi trengte hyppig kommunikasjon og nærhet til forretningsvirksomheten vår.
Til å begynne med var det de ansattes liv og helse som var i fokus. Samtidig skulle de levere på sine forpliktelser til kundene, legger hun til.
– Jeg hadde et kort ledermøte hver eneste dag, og hver 14. dag hadde jeg møte med alle 1.100 ansatte i Norge, fra spisestuen hjemme.
Accenture er, ifølge Sandberg, verdens største bruker av Microsoft Teams.
– Vi var tidlig opptatt av å bruke det på en god måte. Vi slo på kameraene, tok digitale kaffekopper, noen grupper etablerte digital fredagspils fra 5-tiden og utover kvelden. Samtidig hadde mange småbarn hjemme, så vi lagde litt konkurranser for de ansattes barn. Tegnekonkurranser, teknologiopplæring på nett, ting som er litt tilknyttet Accenture. Da fikk de innblikk i hva mamma eller pappa drev med på hjemmekontoret.
Sandberg roser de ansatte, og forteller at hun er usedvanlig stolt av dem.
– Sammen med våre kunder klarte de å finne løsninger innenfor den tidsplanen som var lagt. Vi hadde blant annet store prosjekter med Statens Vegvesens Autosys, og var midt i årets skattemelding via Altinn, som Accenture utvikler.
Og når det sto på som verst her til lands, bidro de med det de kunne.
– Norge trengte nasjonal rapportering om smittevernutstyr fra tannlegene. Da lagde vi en løsning i Altinn over en helg, og hadde det klart på mandagen. Med det kunne tannleger landet over begynne å rapportere inn hva de hadde av smittevernutstyr.
– Jeg håper vi tør å satse
– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?
– Det varierer nok en hel del, men jeg er opptatt av at vi må tørre å være best om vi vil være konkurransedyktige. Virksomheter som har hatt en evne til digitalisering har klart seg bedre gjennom pandemien. Så er det klart at ikke alt kan digitaliseres, og alle kan ikke jobbe remote, men mye virksomhet kan gjøres på flere måter.
Accenture har nylig spurt 500 næringslivsledere verden over om digitalisering.
– Svarene viser en trend der europeere er litt mindre aggressive i investeringene sine og mer opptatt av inkrementell endring, mens Asia og Nord-Amerika er mer aggressive. Samtidig innser mange at vi trenger å få opp farten på den digitale transformasjonen, og jeg håper vi i Norge og Europa tør å satse nok. Vi har alle forutsetninger til å gjøre det, med høy kompetanse og gode rammevilkår.
Svarene viser en trend der europeere er litt mindre aggressive i investeringene sine og mer opptatt av inkrementell endring, mens Asia og Nord-Amerika er mer aggressive.Tonje Sandberg, Accenture Norge
– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?
– Jeg kan jo bare si hva jeg prøver å gjøre. Jeg prøver å være ganske tilgjengelig, dessuten prøver jeg å by på meg selv litt for å skape en kultur med takhøyde. Ansatte skal tørre å komme til meg, de skal kunne tulle og tøyse litt med ledelsen.
Selskapet har en årlig internrevy. Det er en fin anledning til å skape takhøyde, sier hun.
– Jeg har selv blitt parodiert i revyen. Jeg hadde en gang, på en årlig innovasjonsdag for alle ansatte i Norge, tatt med en fargerik blomsterbukett og en kaktus. Så hadde jeg sagt foran alle at vi skulle være blomstene, ikke kaktusen. Dette ble selvfølgelig gjort narr av i revyen, og det var bra – for det forsterket på en måte budskapet mitt. Det skal være lov å ha det gøy på jobben.
– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?
– Jeg kjenner ikke på noe ensomhet. Jeg har et godt lederteam i Norge, der har vi en sterk fellesskapkultur og diskuterer det meste. Og er det et problem som ikke egner seg å løse lokalt, så kan jeg alltid ta det opp med den globale ledelsen. Samtidig har jeg ikke noe problem med å skjære gjennom. Noen beslutninger tar jeg, og det er greit. Jeg er kanskje vant med det, som eldst av fire søsken.
30 år i Accenture
– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?
– Det ligger litt tilbake i tid. Første gangen jeg skulle lede et gigantisk prosjekt, med rundt 250 personer, så var det både krevende og givende å skape en prosjektkultur og å få alle til å trekke i samme retning.
Prosjektet skulle berøre flere tusen ansatte, og derfor var det ekstra viktig å få alle på samme side, forteller Sandberg.
– Det var noen veldig dyktige, og veldig skeptiske, fageksperter som jeg heldigvis gikk i tett dialog med. Mange ganger har jeg tenkt på at vi som mennesker har en sterk motstand til endring. Moren min pleide å låne et uttrykk fra fysikken, og sa “et legeme som er i ro vil forbli i ro”. Den tankegangen har jeg nok hatt i bakhodet når jeg jobber med disse prosjektene for å få folk til å forstå endring.
– Hva er det beste med å være leder?
– Jeg synes det er veldig gøy å være midt i sentrum, der det skjer. I tillegg liker jeg å ta beslutninger. Jeg har alltid vært veldig fascinert av hvordan virksomheter og organisasjoner fungerer og utvikles, det har sikkert mye med oppvekst og utdannelse å gjøre.
Med nesten 30 år i Accenture har hun etter hvert sett en del av dem.
– Jeg finner mye glede i å jobbe med kundene våre. Dessuten synes jeg det er veldig gøy å få være med å utvikle andre. Det å sørge for at flinke folk blir enda flinkere er veldig givende. Det hender jeg blir helt "starstruck" av unge ansatte, som kan så mye i så ung alder. De er mye flinkere enn det en selv var.
Det hender jeg blir helt "starstruck" av unge ansatte, som kan så mye i så ung alder.Tonje Sandberg, Accenture Norge
– Tør å stå for noe
– Er du innovativ nok som leder?
– Jeg tenker ikke at jeg er det. Jeg prøver alltid å strekke meg etter mer. Personlig gjør jeg det ved å ha tett dialog med ulike ledere og eksperter hos oss, og det stimulerer til kreativitet og innovasjon. Det er også mye spennende som skjer hos kunder, og impulsene derfra er som biter i et puslespill som sammen stimulerer min innovasjon.
Sandberg har tidligere ledet Accentures initiativer innenfor helsesektoren i hele Norden.
–Det å ta med seg erfaringer internasjonalt til Norge var veldig spennende. Et mantra jeg har er å være nysgjerrig, og prøve å omfavne mye selv om man til tider kan føle skepsis.
Sandberg mener Norge kan bli bedre på å hente inspirasjon fra andre land.
– Noen andre nasjoner har en trend for å bygge videre på det de henter hos andre land, og det håper jeg vi kan gjøre mer av også i Norge.
Innimellom så må man tørre å være en liten rebellTonje Sandberg, Accenture Norge
– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?
– Jeg pleier å begynne med å si at de bør gripe de mulighetene som kommer. Si “ja”, det har du lite å tape på. I tillegg skal man fokusere på de styrkene man har, og bli ordentlig god på det.
Man skal også tørre å gå motstrøms, legger hun til.
– Tør å stå for noe. Innimellom så må man tørre å være en liten rebell.
